宗庆后(英文名:Zong Qinghou)不会退休:贴身秘书揭破没人敢顶嘴他 连宏胜饮料公司首席执行官宗馥莉也极度

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哇哈哈想必是所有80、90后童年都喝过的饮品。

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综合编辑|任颖文

但谁又知道它的创始人宗庆后,出身贫寒,在42岁“高龄”才开始创业,却一手打造了家喻户晓的娃哈哈帝国。

钛媒体注:本文来源于微信公众号棱镜作者:李伟,编辑:杨颢,钛媒体经授权发布。

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他有很深的帝王情节,最崇拜毛泽东,将他的军事战略思想和治人理念应用于管理,他效仿“雍正勤政”打造双赢结果,让经销商振臂直呼“宗总万岁”,被誉为实业家中的“皇帝”。

在过去的数年,每隔一段时间,娃哈哈集团交接班的话题就会被提起,不管是因为父女俩同台出现,还是意外的刺伤事件,亦或仅仅是娃哈哈公布了某项计划。最近一次是在2019年4月,有媒体引述了宗庆后说有准备退居二线的想法,再次引发外界的关注。

“我想我应该是准备退居二线了。”

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不过,和以往一样,娃哈哈集团随即出面否认,称宗庆后没有具体的退休计划,媒体提及的高管团队变更,实际上只是集团下属个别子公司,而娃哈哈集团下属有近二百家子公司,子公司因老员工退休引起的正常人事变动,将其解读成为集团层面的高管调整行为,系解读有误。

近日,娃哈哈集团董事长宗庆后在接受《经济观察报》采访时,这句话被解读为对外正式公布自己的退休计划。

1945年的秋天,小宗庆后呱呱坠地了!

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不过,退居二线不是彻底放手。宗庆后补充道:“全部退休可能也不太现实。习惯了之后一下子什么都不做了,也会出问题。我想后面我要退居二线。让他们在前面干,我在后面看着,要是出点偏差,纠纠偏。”

然而,在他4岁的时候,全国解放,父亲宗启騄因解放前曾在汪伪政权下做过职员,爷爷又曾是张作霖手下的财政部长,被视为背景不好、家庭成分差,解放后失去了在宿迁的工作,全家不得不在宗庆后4岁时举家迁回祖籍地杭州。

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消息一出,猜测四起。4月21日,娃哈哈集团方面对媒体澄清:宗庆后目前并没有具体的退休计划,也没有要退居二线。而4月初被大肆报道的娃哈哈集团层面高管团队大换血,也只是娃哈哈集团下属个别子公司(娃哈哈集团下属有200余家子公司)的成员变动。据第一财经证实:“只是在加大培养管理层的力度,更多地下放管理权,为日后的接班做准备。”

父亲迁回杭州后仍找不到工作,全家包括宗庆后共有兄妹5人,全靠在杭州做小学教师的母亲一人的工资度日,家庭十分贫困,可谓是过着有上顿没下顿的生活。

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诸多传闻使得外界再度关注起娃哈哈的接班问题。从1987年贷款5万元筹建保灵儿童营养食品厂算起,宗庆后已在饮料界纵横打拼了30余年,一直干到了年过七旬,建立起如今年营收额超400亿的饮料帝国。

为了早日减轻母亲的负担,初中毕业后宗庆后就开始打杂工,下乡到舟山马目农场挖盐,晒盐,挑盐。

在过去的数年,每隔一段时间,娃哈哈集团交接班的话题就会被提起,不管是因为父女俩同台出现,还是意外的刺伤事件,亦或仅仅是娃哈哈公布了某项计划。最近一次是在2019年4月,有媒体引述了宗庆后说有准备退居二线的想法,再次引发外界的关注。

而如今,“国王”老去,权杖交接成了备受外界关注的大事。

从1962年到1978年,宗庆后一直在农村劳动,填海、晒盐、种茶。在农村的日子异常艰苦,正是这段艰苦的岁月让年轻的宗庆后慢慢磨练出了坚韧不拔,遇到困难不会被吓倒的优良品格。

不过,和以往一样,娃哈哈集团随即出面否认,称宗庆后没有具体的退休计划,媒体提及的高管团队变更,实际上只是集团下属个别子公司,而娃哈哈集团下属有近二百家子公司,子公司因老员工退休引起的正常人事变动,将其解读成为集团层面的高管调整行为,系解读有误。

“公主”仍未掌权

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宗庆后快74岁了,毫无疑问的退休年龄,但现在又似乎不是退休的好时机。摆在娃哈哈这位超级大家长面前的,是一份连续下滑的业绩、一个荆棘遍布的市场、一个作风迥异的女儿。他的退休抉择,相比其他企业家都会来的更加艰难不定。

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1978年,母亲从学校退休,33岁的宗庆后得以回到杭州,顶替母亲的教职入工农校办纸箱厂做推销员。宗庆后借着这近水楼台先得月的条件,当时办过不少小本生意,常常推着三轮车在校门口卖冰棍、卖作业本。

“超级家长”掌舵30年杭州清泰街160号,离杭州老火车站不远,员工戏称这里叫“清泰宫”,
但其实只是一栋6层的小楼,小院里都停不下10辆车。过去的30年里,这里是大名鼎鼎的娃哈哈总部,和它的主人一样低调、朴素。如果不出差,宗庆后每天在这里办公,比996更长,几乎是每天早上7点到晚上11点,一周7天;过年时给长辈拜过年,宗庆后一样会回到公司。

宗馥莉

不过宗庆后的能力却没能得到领导的赏识,在当时的环境下,像他这样的员工,并非领导眼中踏实本分的“好员工”,因此,宗庆后先后换了两个校办企业。

从一家小小的校办企业起步,发展成为了中国饮品龙头老大,80多家生产基地、总资产近400亿元,宗庆后似乎从不疲倦,始终保持着一副“奔跑”的姿态。在一次演讲中,宗庆后向娃哈哈深情告白,“它是我整个人生所有的梦,它是我在这个世界上存在过的证明”。

大部分有子女的企业家年岁已高时,都会被问及一个问题:是否会让子女接自己的班?

1987年,杭州市上城区教育局决定把连年亏损的“杭州市上城区校办企业经销部”承包出去,标的两万。这在别人看来可是个吃力不讨好的烫手山芋,42岁的宗庆后却有独到的眼光,他一下子瞄准了这个千载难逢的好机会,以10万元中标!

在娃哈哈,宗庆后的角色是一位“超级家长”,一如阿里的马云、华为的任正非、台积电的张忠谋,他们的性格、行为方式深深影响着企业的制度和文化,个人形象与企业牢牢捆绑在一起。无论他们是否参与企业的具体事务,依然能够在很大程度上左右企业的发展;有的即使已经从一线岗位离开,但往往只是“退而不休”,依然在各自企业的发展中扮演着重要角色。

尽管宗庆后从未对外宣布过有这种安排,但自从2004年女儿宗馥莉从美国留学回来进入娃哈哈集团工作后,外界关于他把宗馥莉当成接班人培养的传言从未止息。早几年娃哈哈老臣、宏胜集团现任生产总监周九铭还对媒体透过口风:“既然女儿都进入饮料行业了,娃哈哈不给她管给谁管呢?”而在去年,宗馥莉也正式出任了娃哈哈品牌公关部部长。

他依靠14万元借款和两名即将退休的老教师开始了真正的创业,主营业务是代销汽水、棒冰及文具纸张。虽已至四十不惑之年,体力已没有年轻时充足,但凭着之前在农村磨练出来的吃苦耐劳的韧劲,只要有人需要,宗庆后都会踩着三轮车风雨无阻地将货准时送到客户手中。

宗庆后是娃哈哈的“大脑”和绝对权威,在娃哈哈30多年的发展史上,他听过太多反对的声音,都用自己的“威权”化解掉了;绝大部分时候,他都是最后胜利的一方。

但对于宗馥莉是否接班一事,宗庆后的态度依然佛系。近日他在接受《经济观察报》采访时表示:“让她自由发展吧,她愿意干什么就让她干什么。”言语间尽是包容。

第二年,宗庆后又开始为别人加工口服液。但野心勃勃的宗庆后怎么会满足于替别人加工代销呢?

一个被经常提及的案例是“联销体”。据接近娃哈哈人士讲述,1993年,娃哈哈的业务快速扩展到全国,娃哈哈营养液和果奶供不应求,可是年底盘点的时候,宗庆后被经销商拖欠的货款难住了。他由此决定,用利益捆绑经销商,制定严格的价格体系,让大家都有钱赚,但必须“款到发货”;每年年底,娃哈哈的一级经销商还必须缴纳第二年预测销售额的10%作为保证金。

尽管饮料帝国的权杖仍未交接到宗馥莉手里,但其实宗庆后早就扶持女儿建立了自己的“领土”。2007年,宗庆后把主做食品饮料生产加工的杭州宏胜饮料公司分拆出来,交给宗馥莉单独经营。这家主营果蔬饮料、瓶装饮用纯净水、茶饮料等生产的公司,在中国共有16个生产基地,44家子公司,拥有104条国际一流的现代化饮料生产线,年生产能力达48000余万箱。每年承担了娃哈哈三分之一的产品代加工业务,营收约100亿元。

天道酬勤,仅几年的时间,宗庆后就在起了自己的的销售网络之余,攥够本钱筹建了杭州保灵儿童营养食品厂,开始独立生产儿童保健品。

这个“联销体”政策甫一推出,遭到了经销商乃至业务员的强烈反对,很多人跑到宗庆后的办公室大哭大闹,可政策还是推行了下去。

宗馥莉迟迟未进入娃哈哈集团核心管理层的原因还在于,虽为父女,但她和父亲两人成长背景、所受教育完全是两个体系。一个从上世纪需要填饱肚子的年代走过来,一个自初中远赴海外接受美式教育,二人在管理风格有很大不同。宗庆后喜欢“高度集权”的管理模式,由他发布指令,交由下属执行。宗馥莉则更倾向制度化的管理,一旦按照制度运行的事情出现偏差,她便会直接指出下属的问题。在进入娃哈哈很长一段时间里,与父亲之间因管理风格不同导致的摩擦,一度让宗馥莉非常苦恼。

当时,保健品产业开始兴起,宗庆后看到了商机。但当时全国有38家企业生产营养液,如果没有针对性,他的产品将很难卖得开,怎么办呢?

事实证明,就是联销体成就了娃哈哈多年的辉煌。娃哈哈坚持款到发货,困扰其他品牌的货款催收问题,从来没有在娃哈哈发生过。宗庆后的联销体系,还被美国哈佛商学院引用为中国的渠道创新案例。在联销体政策的支持下,娃哈哈的产品走进每一条街道、每一个村落。娃哈哈的新品,不出一周的时间,就可以从冰封的东北小镇铺到海南的小渔村。

宗庆后也曾直言与女儿之间存在分歧:“现在的民营企业肯定一大半不会由子女接班,最后还是管理层接班,因为子女大多是国外留学回来,眼界不一样,实体产业也不太愿意干。所以大多子女不会接班,兴趣不在这里。”

宗庆后经过观察,发现了一个市场空白点,那就是儿童营养液,当时其他营养液生产企业竟然没有一家注意到这个巨大商机,宗庆后当机立断,决定抢占先机!他选择了“促进儿童食欲”作为进入点,亲自登门邀请浙江大学的营养专家,帮他开发出一种可以帮助消化的口服液。

娃哈哈曾经多年里没有设副总,决策都要宗庆后一人拍板。早年有传言说娃哈哈买一把笤帚都要他签字,这是夸张了的说法,但娃哈哈的每一款产品口味、包装和每一条广告,都要经过宗庆后审核是真的。

而从父亲手中接过娃哈哈,也不是宗馥莉认同的方式。“如果我做得成功的话,我希望能够去并购娃哈哈。那就是一种拥有,不是继承。”

产品开发出来后,宗庆后灵光一现觉得有那么一首《娃哈哈》的歌曲,几乎全国的小孩都会唱,不妨就将自己的产品以此命名,借此歌曲的知名度给自己的产品作宣传,说不定会有意想不到的效果。

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娃哈哈只有一个

1990年,“喝了娃哈哈,吃饭就是香”的广告在全国范围内爆红,加上娃哈哈切实的开胃效果,娃哈哈在全国家长中建立起了口碑。这一年,娃哈哈产值突破亿元,完成初步积累。

威权及强硬形象的也体现在那场冗长的商战中。

现年73岁的宗庆后,于不惑之年白手起家,靠自发研制的一款“爆款饮料”——儿童营养液,帮助娃哈哈在饮料界站稳了脚跟。之后,宗庆后通过兼并当时负债累累的杭州罐头食品厂,扩大生产规模,实现了娃哈哈的规模经营。1994年,宗庆后推出了联销体制度,团结近8000家经销商,建立了娃哈哈此后庞大的营销网络,让娃哈哈每一件新品只需要一周时间,就可以出现在偏远山村的店铺。

第二年,宗庆后更是1991年在杭州市政府的支持下以仅百人的小营养食品厂用8000万元有偿兼并了亏损多年,负债达4000多万元的国营老厂――杭州罐头食品厂,并以“小鱼吃大鱼”的改革举措,组建了娃哈哈集团公司,并三个月就将杭罐厂扭亏为盈,企业实现了“从小到大”的突变。

1996年娃哈哈与法国达能组成合资企业,当时达能出资4500万美元加5000万人民币商标转让款,占合资公司51%股份,娃哈哈集团占有49%的股份。双方合作十多年,帮助娃哈哈确立了头号饮品巨头的地位,公司效益非常好,达能也从合资公司里分得了利润。

宗庆后的饮料帝国通过联销体迅速成长,在2013年达到了巅峰。那一年娃哈哈创下782.8亿元营收的最高纪录,而宗庆后更是三度登上“福布斯中国内地富豪榜”首位。

从此娃哈哈步入了规模经营的轨道,一举跻身全国工业企业利税500强行列。

但2006年,达能派驻合资公司的董事长范易谋发现,宗庆后在合资公司之外建立一系列由国有企业和职工持股的非合资公司,这些非合资公司每年也为娃哈哈带来丰厚的利润。范易谋认为这些非合资公司的存在,拿走了本应由合资公司享有的市场和利润。2007年4月,达能要求用40亿收购非合资公司51%的股权,宗庆后拒绝,否认了达能的所有指控,并表示娃哈哈的成功得益于他对市场的了解。

“一千个人心目中有一千个娃哈哈,但对我来说,娃哈哈只有一个,他是我整个人生所有的梦,一切的意义、价值、标签和符号,他是我在这个世界上存在过的证明。”在2018中国企业领袖年会上,宗庆后曾如此描述娃哈哈对于他的意义。

有了这次的成功经验撑腰,宗庆后大胆放眼全国,以稳健的步伐逐步将娃哈哈集团扩张至全国各地。

两年多里,双方经历了国内、国外的数十起诉讼、仲裁。在娃哈哈业务员致达能的一封公开信中,宗庆后被称为是舵手,法方董事是无赖,与法方合作的人是汉奸。

然而,这个凝结他一生心血的帝国,却在2013年后业绩下滑。据媒体报道,2013~2017年,娃哈哈的营业收入分别为782.8亿元、720亿元、494亿元、529亿、464.5亿元,短短4年营收下跌40%。

1994年,娃哈哈对口支援三峡库区移民建设,兼并涪陵三家特困企业组建了娃哈哈涪陵分公司,在娃哈哈成熟的产品、技术、市场,雄厚的资金实力及已有的品牌优势的支撑下,涪陵分公司旗开得胜,产值利税连年快速增长,成为三峡库区最大的对口支援企业之一,跻身重庆市工业企业50强。

2009年9月,在经历旷日持久的起诉和反诉之后,达能将其在合资企业中所持的51%股份,作价4.5亿美元出售给娃哈哈,就此退出了合资企业。

宗庆后曾将销售颓势归结于“网络谣言造成的损害”。

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达娃之争后,娃哈哈成为中国商界一个特殊的存在,它坚持不负债、不发行债券、不贷款也不上市,完全依靠自有资金运作,积累下雄厚家业。

但在外界看来,创新力不足、跟不上当前消费者需求的变化,是娃哈哈销量下滑的原因之一。近些年来,娃哈哈推出过儿童营养酸奶、减肥瘦身饮料、苏打水、茶饮等一系列新品,但娃哈哈留在大众记忆里的,仍然只有AD钙奶、纯净水和营养快线。

在此基础上,1997年以后娃哈哈集团更是乘胜追击,相继在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司,均取得了较好的经济效益,外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半,在带动当地经济发展同时也使娃哈哈实现了销地产,发展成为中国最大、最强的饮料企业。

2008年,娃哈哈集团营业收入达到328.3亿元,之后顺风顺水,2009年436亿元,2010年548.8亿元,2011年678.6亿元,2012年短暂下滑到636.3亿元,2013年达到顶峰782.8亿元。由于娃哈哈从未上市,不公布业绩,这些数据来自每一年的浙商全国500强全榜单。

与此同时,随着饮料市场的渠道发生改变,娃哈哈引以为豪的“联销体”也逐渐暴露弊端。拿在全球范围内做直营的可口可乐作对比,娃哈哈的联销体属于轻资产,可口可乐属于重资产模式。尽管重资产前期投入很大,但随着消费升级,其对零售终端的把控优势日渐突显。而对于新渠道,“生动化”与“精细化”的管理非常重要,而这些需求只有直营机构才能满足。

除了到位的宣传和良好的口碑外,娃哈哈能从刚开始的杭州小厂迅速扩张成雄霸中国的大集团,功不可没的是宗庆后在实践中摸索出来的独特的联销体销售模式。

残酷曲线与变化的时代如今,宗庆后依旧辛劳,集团里“请示不隔夜”——不管是在杭州总部、北京分公司,还是在某三线城市的分厂。

此外,年轻消费群体的崛起,也需要更直达到他们的营销方式和体系。年轻人们热衷于短视频以及各种社交媒体,各大消费品品牌都在疯抢线上流量,这对娃哈哈联销体的挑战很大。

一开始,娃哈哈是通过国营的糖酒系统分销的。随着批发市场兴起,传统的国营糖酒系统分销收到了极大的冲击,宗庆后及时将销售渠道调整为个体户分销。

每天晚上9点钟左右,宗庆后结束一天的会议和行程后,秘书或当地的手下都会把从系统里下载的汇报文件打印出来放到他面前。一杯茶、一盒烟、一支笔,他会处理完当天所有的文件,或者签字同意,或者打回去,或者抄起手机拨回去询问细节。这项工作一般会持续到11点或凌晨,再由秘书扫描上传返回系统。第二天一早,娃哈哈各部门的工作人员就可以按照老板的批示开展工作,就这样日复一日,年复一年。

种种新的市场变化,都让宗庆后不能安心交出大权。但已经73岁的他,真的还了解他的消费者吗?

但是随着个体户实力日增,拖欠货款、低价倾销等乱象也开始层出不穷,破坏了正常的价格体系,让厂方处于相当被动的地位。仅1993年前后娃哈哈在流通环节被拖欠的货款就达到了1亿元,这让处于起步阶段的娃哈哈非常被动。

从让娃哈哈第一次走红的儿童营养液,到此后的娃哈哈果奶、瓶装水,宗庆后主导的产品线曾经每一步都踏在了时代的节点之上。

娃哈哈出路在何方?

宗庆后痛下决心,一定要开辟出娃哈哈独有的销售渠道模式!

1988年,在浙江医科大学营养学系朱寿民教授的指导下,娃哈哈儿童营养液诞生。这是国内第一款专门为儿童设计的营养液,它至今仍然是不少80后的集体记忆。

宗庆后曾经一度是最了解中国消费者的企业家,他成功的将一家食品厂做成中国首屈一指的饮料集团。多年来的成功,让他对市场很自信。

1994年宗庆后提出联销体模式:规定每年年底特约一级经销商必须将这一年销售额度的10%作为保证金一次性打到娃哈哈账户上,娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息,此后每月进货前经销商必须最多两次结清货款,娃哈哈才予发货。并给每一位特约一级经销规定销货的指标,完成了就年终返利,不能完成任务的自动淘汰,同时不断吸纳其他优秀的经销商队伍。

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担任过宗庆后四年贴身营销秘书的罗建幸曾透露,“娃哈哈公司没有战略部,没有副总经理等岗位的设置,所有的公司决定都是由宗庆后一个人拍板,他也不相信咨询公司,仅仅靠对其言听计从的部长和经理。没有人敢提建议,也没人敢顶撞宗庆后,连他的女儿宗馥莉也不行。”

此政一施,娃哈哈一改之前的被动姿态,保障了现金流,并通过优胜劣汰和利益捆绑,最大程度地激发了经销队伍的积极性,使得娃哈哈经销网络保持了非常稳定的价格体系,再加上宗庆后在成本和分销体系上的严格控制,保证经销商都有钱赚,达成“双赢”局面,为娃哈哈维系起了一支忠诚的遍布全国大小城市的经销商队伍。

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